Снизить риски и oбeспeчить рeсурсы для тoгo, чтoбы бизнeс-стрaтeгия дала результат. Выработать новую стратегию, благодаря которой компания вырулит из кризиса. Реализовать план «Б», который изменит все. За 30 лет совокупного опыта в составе наблюдательных советов разных компаний мы оба не раз брали на себя эту ответственность.

Конечно, бывают случаи, когда компания способна силами собственных менеджеров сделать нужный шаг и не прогадать. Но чаще собственники или акционеры больших компаний приглашают внешних менеджеров. И на поверку оказываются правы, потому что наблюдательный совет ценен своим свежим взглядом и способностью выработать цельное стратегическое видение бизнеса. Именно эти качества позволяют членам совета оценить ситуацию со стороны и предложить оптимальное решение.

Так чем может быть полезен набсовет компании, которая ищет свой путь? На наш взгляд, есть четыре ключевых ответа, каждый из которых основан на нашем опыте в сфере инвестиционного менеджмента.

Правильно подбирать людей

В этом отношении особенно яркой для нас была история с Platinum Bank, где в 2006 году ситуация оставляла желать лучшего — компании было трудно выйти на прибыль. Ответственность за выход из проблемного периода легла на Наблюдательный совет, который взялся проанализировать ситуацию и найти решение. В результате совет назначил СЕО Грега Краснова — предпринимателя-визионера с яркими лидерскими качествами.

На входе он получил среднестатистический банку еще одну, очень важную бизнес-линию — потребительские кредиты. Впоследствии этот шаг доказал свою своевременность и эффективность, особенно в кризисный 2008 год, когда импорта товаров из Украины.

Что интересно — на соседском рынке все отечественные компании были одними из многих и мало чем выделялись. Несмотря на то, что в Украине «Шостке» нужно было приложить много усилий к формированию бренда и завоеванию позиций, Набсовет принял решение изменить стратегию и переориентировать компанию на локальный рынок. Благодаря этому «Шостке», которая впоследствии полностью свернула активность на рынке России, уже через два года удалось закрепиться на внутреннем рынке, выстроить крепкий национальный бренд, удвоить показатель EBITDA и войти в тройку лидеров отрасли. Похоже на рекордный срок для таких достижений, правда?

В 2007-м предприятие был приобретено сыроваренной группой Bel. Французский гигант использовал украинскую компанию как платформу для входа на украинский рынок. В этой истории роль независимых директоров состояла в мощном эффекте синергии между дальновидным подходом и способностью рисковать.

Обеспечивать ресурсы для реализации стратегии

В 2010 году в молдавской Bostavan Wineries Group все говорило о том, что нужны изменения. На тот момент виноделы страдали от собственной многовекторности и неоправданного распыления усилий: продуктовая линейка компании включала около 500 позиций, которые продавались на более чем 20 рынках. В результате Bostavan терпела убытки из-за трудностей с поставками, производством и сбытом. На этом этапе компанию приобрел инвестфонд Horizon Capital, после чего бизнес-стратегию группы было решено пересмотреть.

В результате бизнес сфокусировали на 50 продуктах для нескольких ключевых рынков — Молдовы, Румынии, Польши. Кроме того, представители акционерного капитала совместно с менеджментом компании решили избавиться от неприбыльных коньячных