Якoв Сидлярeнкo стaл СEO Corum в нeпрoстoe для кoмпaнии врeмя. Кризис в стрaнe и на рынке машиностроения, необходимость жить в постоянном тонусе и выходить за рамки, чтобы сохранить сотрудников и предприятия за год дали топ-менеджеру опыта как за три. Теперь же, по словам Якова, компания готовится выйти из года с финансовым «плюсом». Своим опытом кризисного менеджмента, взглядами на политику работы с персоналом в стиле начала ХХ века глава Corum решил поделиться с малым бизнесом.

Почему вы согласились на участие в проекте CEO4U?

Мне есть что дать молодым частным предпринимателям — опыт. У меня восемь лет опыта работы в консалтинге, инвестиционном банкинге, при моем непосредственном участии Corum стал структурированной компанией и одним из первых машиностроительных холдингов, который начал показывать стабильный рост после кризисных этапов. Уверен, что смогу помочь понять моему подопечному, чего он хочет от своего бизнеса и как его развивать. Консалтинг, реальное управление, выход из кризиса, возможности выхода на экспортные рынки, масштабирование — это то, в чем у меня достаточно экспертизы и то, что я могу передать дальше. Мне бы очень хотелось, чтобы Украина развивалась, и участие в проекте — мой посильный вклад в это.

Имеется ли у вас уже опыт менторства?

Консультанты обычно дают готовое решение, после чего уходят. Воплощать или нет — это уже выбор консультируемых. Тренер развивает определенные навыки либо формирует новые. С его помощью человек расширяет свою зону комфорта и учится достигать новых вершин. Отдельно существует категория «наставников» или «менторов». Здесь речь уже идет о соединении на ментальном уровне, которое позволяет раскрыть потенциал, обозначить наиболее эффективные пути развития и в результате взаимодействия достигнуть поставленных целей.

Я был и консультантом, и тренером, и ментором. В той или иной степени каждому из нас свойственна роль наставника для своих подчиненных.

Чему крупный бизнес может научить малый и средний, и наоборот?

Главное преимущество МСБ — гибкость и быстрота реагирования на изменяющуюся внешнюю среду. Их скорость и новые идеи способны дать определенные толчки крупному бизнесу.

Крупный бизнес может помочь МСБ на этапе структурирования и масштабирования. Зачастую семь из десяти небольших предприятий приходят к банкротству из-за неконтролируемого роста. Проблема в том, что происходит фундаментальная трансформация в культуре компании. У малого и среднего бизнеса все процессы видны как на ладони, а руководитель, используя свою харизму, знания и умения, способен контролировать все.

Когда же бизнес начинает расти, появляется множество вопросов по выстраиванию работы этой организации как единого организма: подбор персонала, его развитие, правильная постановка целей, мотивация, премирование, структурирование. Когда бизнес растет, все решения не могут приниматься одним человеком. Поэтому опыт грамотного менеджмента и делегирования полномочий в крупном бизнесе однозначно будет полезен МСБ.

Крупный бизнес должен развивать МСБ?

Нет, не должен. Но малый и средний бизнесы способны стать достаточно важными и эффективными партнерами для крупного бизнеса.

Например, в странах с развитой экономикой машиностроительные корпорации 60-70% деталей производят силами малых предприятий.

Так поступают в Hyundai Rotem или в малый бизнес в целом.

Малый и средний бизнес конкуренты крупному?

Здесь скорее нужно говорить о партнерстве. Малый бизнес способен быть хорошей основой для удовлетворения потребностей крупного бизнеса. Его преимущество — в гибкости, скорости реагирования, возможности видеть специфические потребности крупных клиентов. Крупный же дает возможность удешевления многих процессов, и спрос на производство продукции с добавленной стоимостью. Их синергия очевидна, и она способна вывести экономику страны на более высокий уровень. Этим путем пошла Южная Корея, Сингапур. Это должен быть и наш путь.

Существуют ли в Corum программы сотрудничества с МСБ, помощи партнерам?

Мы не внедряли стратегий по развитию малого и среднего бизнеса. Сейчас мы пытаемся развивать наших аутсорсеров. Их основная проблема — это несвоевременность предоставления услуг и их низкое качество.

Должен ли малый и средний бизнес расти?

Не обязательно. Мы живем в эпоху консюмеризма. Человечество потребляет больше, нежели необходимо для удовлетворения его базовых нужд. Возникают особенные потребности. Есть люди, которым достаточно пройтись за одеждой по магазинам, а есть те, кому необходимы эксклюзивные вещи, сшитые на заказ в ателье. Эти потребности надо тоже уважать и удовлетворять. Соответственно, возникают и особенные бизнесы, привносящие своеобразную «бутиковость».

Есть ли проблемы с клиентоориентированностью в украинской бизнес-культуре?

Думаю, что определенная трансформация уже прошла, и большинство предпринимателей понимают, что клиент — это главное. Но основной вызов в том, чтобы научиться идти от потребностей клиента, переступая свои возможности. Наравне с потребностями клиента обычно ставят эффективность, наличие ресурсов, и часто это все превалирует.

Ожидаете ли вы каких-то трудностей в реализации проекта?

Сложности наверняка будут. Желание меняться и способность это сделать — разные вещи. Руководители малого и среднего бизнесов — харизматичные люди, которые создали свою историю. Они уверены в себе и в своей уникальности. Но вопрос в том, чтобы они немного вышли из привычного круга вещей и посмотрели, могут ли вписаться в большую корпорацию. Показателен опыт Генри